本刊编辑 郝亚洲
在哲学的语境中，偶然与必然被看做了一枚硬币的两面。看似的偶然却常常是过去种种必然的结果。柯菲德就失足于一个看似偶然的事件，而且事件于己毫不相干。但是，如果这个事件被一直对他不满的人们所利用的话，他的失足就成为了一种必然
柯菲德的悲剧可以用这样一句话来总结：纯属意外！他储君生涯的结束就像伍迪•艾伦的电影和爱伦•坡的小说，令观者和主人公都倍感茫然，并且黑色味道十足。作为一艘巨型航母的指挥官，就在柯菲德厉兵秣马准备大干一番的时候，却不慎掉进海中。奇怪的是，船上没有人把救生圈抛给他。就这样，他在众目睽睽之下溺水而亡。
这艘航母就是欧洲最知名的康采恩 ——西门子；溺水的指挥官叫克劳斯•柯菲德，被称为西门子历史上最具破坏力的掌门人，他企图用欧洲人不屑一顾的美式管理取代“人性化”的德国管理；那些在船上见而不救的船员，则是西门子的监事会成员。
欧洲GE的困惑
由维尔纳•冯•西门子创立于1847年的西门子，是欧洲最大的电器康采恩，有着欧洲GE之称。而西门子也确实被杰克•韦尔奇视为最主要的竞争对手之一。但是，和GE等美国企业有所不同的是，类似于西门子这样的超级康采恩不用为客户和市场犯愁，他们需要做的就是不断在技术上挑战自己。因为西门子是一家与政治有着千丝万缕联系的企业，在欧洲保守势力盛行的日子里，他们的客户和订单大部分均来自于政府，这种关系极其稳定和可靠。
进入上个世纪90年代，德国开始了政治和商业上的自由化运动，一些单纯依靠西门子订单的政府部门开始对供货商进行更为广泛的筛选。这意味着，以往西门子和政府那种牢靠的合作关系开始松动。这对于只懂技术，不懂市场和客户的西门子来说，无疑是一个打击。
大量的欧洲订单被GE和ABB抢去，利润率不断下降，很快西门子就沦为次优秀级企业。同时一直信奉通过收购能够产生“聚集效益”的西门子在1990年陷入了收购黑洞。由于对德国老牌信息技术企业利多富的收购(新公司叫西门子—利多富信息系统股份公司)，导致整个西门子集团发生了该企业史上最大的债务危机。大量员工无处安置，两家企业的文化差异使得员工无法和谐共处。终于，在1998年，西门子宣布放弃新公司。此时，已经没什么人愿意把它和富有创新精神和活力的GE相提并论了。
1992年，冯必乐接掌内忧外困的西门子，开始了一场具有历史意义的“文化变迁”运动。冯必乐认为，阻碍西门子在20世纪末快速成长的根本原因在于企业文化的不合时宜。西门子拥有比GE多出几倍的员工数量，却创造着比GE低很多的利润率。员工之间和和气气，却对工作没有什么激情。于是，冯必乐先后并推出了名为“TOP(time opitimized processes)”和“TOP+”的激励管理制度。经理们要想获得股票期权和其他奖励，必须提高其所在部门的业绩。在世界市场上要么排名第一、第二，最多第三，否则这个部门就要等待“处理”。
这项堪比GE“数一数二”管理措施的激励手段帮助企业提升了业绩，但这仅仅是变革的开始。真正伤及企业筋骨的业务改造和变革管理工作，冯必乐留给了他的继任者。因为他清楚，这不是一个像他那样有着传统德国式商业思维的人能够完成的。
