本刊记者 贺大卓/图|松涛

　　谭仲明从抽屉里翻出来四张名片，以展示中国中材集团公司(下称中材集团)的历程。他依次指着四张按年代排序的名片：“第一个很难辨认，个性不鲜明；后来又设计了CMC，同样很难让人印象深刻；第三个是正式设计的，形象比较深刻，但还是不太满意；第四个花了一年多时间最终定下来的，就是我们现在用的SINOMA。这个LOGO起了绝对重要的作用，现在在国际上提起来，可以说就没谁不知道的。”

　　这位2000年11月22日进入中材集团(原中国材料工业科工集团)的总经理说，不过是7年多以来中材集团的诸多改革之一。当然改革的效果也是显而易见的，按照中材集团宣传部经理王庚不断提及的一句话就是“从2000年的10亿资产规模开始，到现在，中材集团等于再造了20个集团。”

　　30天末路重组

　　“没有当时的重组，那不可想象，我们活都活不下去，但当时的重组是非常困难的。”

　　然而，7年20倍的增长过程绝对不是一个简单的数学公式所能描述的。

　　“当初，我们被压得抬不起头来。”压力来自两方面，谭仲明初到中材时的窘境，用一个词表述是内外交困。

　　中材集团组建于1983年，政府机关翻牌而来，在谭仲明上任时，中材集团已经有超过17年的历史。“老机制上有很多与生俱来的问题。”除了打不完的债务官司之外，谭仲明认为严峻的形势在企业内部。概括起来有两点硬伤。

　　第一大硬伤是产业链无序。中材集团在产业链条上涉及设计、研发、制造、工程技术服务，“完全是个很好的产业链，”但中材集团内部有完全相同的勘察单位26家、设计单位4家、安装施工单位3家，“没有有效组合，内部一团糟，互相恶性竞争、杀价，当时有的项目损失差不多一个亿，就因为自己互相杀价。”

　　第二大硬伤是主业不突出。“记得刚来的时候我让他们给我列一个名单：主业是什么，业务范围是什么。结果密密麻麻100多项业务，连出租汽车公司、房地产公司都有。人家的房地产赚钱，我们的房地产公司完全做滥了；出租汽车公司，人家多火多赚钱，出租汽车公司执照就可以赚大钱，但我们的出租汽车公司惨淡经营。”

　　谭仲明回忆说自己当时经常说一句话：只有我们发展了，所有的问题才能解决。光去解决历史问题，永远解决不了正在发展的问题。

　　于是，在谭仲明入主中材集团的当月，就展开了第一轮资产重组。

　　精简产业首当其冲“把我们那么多的主业不突出的产业精简为三个主业，放弃非主业”，谭仲明以退为进，中材集团有序退出40多家非主业和经营困难企业。时至今日，当时的三个主业——非金属材料制造业、非金属材料技术装备与工程业、非金属矿业，已经成为集团的三大主导产业。

　　在此基础之上，中材集团所属26家企业都进行了资产重组和结构调整。

　　两家从技术装备与工程业的10多家企业中选出3家研究院(南京、成都、苏州3家水泥工业设计研究院)与3家实体企业(唐山、苏州、邯郸3家安装工程公司)，组成中材国际工程股份有限公司。