嘉宾简介

    刘铁军，毕业于南京邮电学院，曾先后参加国家重点通信工程，省会通信枢纽的开通指挥等工作。他所负责的信息化建设被国务院国资委推荐在电信运营行业介绍经验。曾任中国联通山东分公司副总经理，2004年10月调入中国联通吉林分公司任总经理。刘铁军曾被授予全国管理创新一等奖和全国优秀企业文化奖。

    嘉宾语录   

    对我来讲，怎么融入吉林联通是比较关键的一点，你真正融入这个团队，才能发现这个团队中存在哪些薄弱环节，才能够有效把握、制订发展策略。

   从一个管理层面上来讲，你没有一定的精神，没有一定的激情，没有一定的知识，没有一定的沟通能力、管理能力，不可能胜任这个岗位。

    我的观点是不赞成竞聘上岗。第一，说明你的管理不畅，你不清楚你的人才在哪；第二，靠竞聘上岗，难免产生一种偏见，能讲不见得能干。选一个新人到领导岗位上，至少要三个月才能看出来，到时不行，什么都晚了。

    为了保障24小时不间断服务，今年我们投资近10个亿，进一步完善网络覆盖。

    我觉得吉林移动通信市场已进入第三阶段，服务阶段，不是简单服务，以客户需求为导向，特别是对行业客户、集团客户。电信垄断时期是我就卖这些东西，你爱要不要，现在是客户需要什么，我给客户提供什么。

    要敢于竞争，勇于竞争，然后才是善于竞争。你连敢都不敢，哪里还有竞争？

    我们被告知，采访推迟了。事后证明，这是一次有价值的推迟，它让我们更了解了采访对象。

    吉林联通总经理刘铁军从外面回来时，秘书建议他休息一下。他停都没停，把我们让进屋。当天高温33摄氏度，他利用午休去看望了劳动模范。“‘七一’快到了，我们每年都看。”他轻描淡写。接下来，他拿出几个雪糕，招呼大家边吃边谈。

岗位调整
一批换了20多个中层领导

    2004年10月，刘铁军从山东赴吉林联通任总经理。当时最大的感受是“节奏慢”。

    “我刚来时，发现月初缴费系统有问题，主管部门对此反应不强烈，给人感觉这种情况比较正常”，这样刘铁军待不住了，“你说要满足客户需求，在这个问题上都做不到，哪来保护客户利益？”他声音很高地反问我们。

    当时，中国联通提出转型，从规模建设型到规模效益型，在转型过程中，必须根据市场规律制订企业发展目标，建立各项流程。

    刘铁军从用人机制、激励机制、管理流程三方面进行调整。

    用人机制上，首先要做到干部能上能下。刘铁军认为吉林联通的创业者“为联通的发展立下了汗马功劳”，但他强调转型时，由于各方面原因不适合管理岗位的必须调整。“从一个管理层面上来讲，你没有一定的精神，没有一定的激情，没有一定的知识，没有一定的沟通能力、管理能力，不可能胜任这个岗位。”他连用了四个“没有一定的”来强调。

    调整的力度很大，“第一批调整20多人，原先有的市州分公司五个领导，一刀切，就剩三个”。