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二章 一节 三、采购流程的控制与管理 |
在线客服：QQ-89933016 来源：唐山在线 日期：2008-3-12 11:38:59 切换：
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商、设备的操作人员的情况等，以此估计它投资的生产能力、产品质量、产品I
成本；三是了解其生产流程及人员配置，以此估计它的生产效率、人工成本以I
及形成成本的因素与环节；四是了解供应商的销售市场、销售情况及供应服I
务，以此估计供应商的销售竞争力、供应服务条件及其费用、供应商能力的优I
势所在等。对供应商产品或服务成本的估计，可以增加企业与供应商谈判、合I
作的筹码，提高底线收益；可以为与供应商建立合作项目、共同改进和降低生I
产成本、共同受益提供决策和规划的依据。 I
(2)估计竞争对手的产品或服务成本。竞争是企业生产经营活动所面刈
的永恒主题。对竞争对手产品或服务成本的估计：一是了解竞争对手的业务、I
投资、成本、现金流等，以此估计竞争对手的规模、生产特点、竞争力以及效I
益，及时地调整企业发展战略；二是了解竞争对手的生产制造流程、工艺设I
备、材料及消耗定额，以此估计竞争对手产品的质量、特点、成本及突出环节I
或薄弱环节；三是了解竞争对手的供货商及采购供应条件、状况，以此估计竞1
争对手的采购供应成本、效率及有效性；四是了解竞争对手的销售竞争力，估1
计其竞争可能采用的手段及竞争成本。 ]
对竞争对手产品或服务的估计，可以帮助企业重新审查、考核、评价企业]
的现有生产制造流程、采购流程和服务流程，对其结构和配置实行合理化管1
理，提高竞争能力和底线收益。
(3)设定本企业的目标成本并发现产品和流程需要改进的领域。这是俐
计竞争对手的产品或服务成本活动的延伸和深化。通过对竞争对手产品或服务
成本的估计，判断竞争对手的长处和短处、强项和弱项，结合本企业的能力
(现实的和潜在的)、资源条件、发展方向与目标以及消费需求的观念、承受
力、习惯等，设定本企业的目标成本及改进领域、部位。要辩证地看待和分析
竞争对手的长处和短处。因为，竞争对手的强项或弱项总是同时存在与之对应
的另一表现。例如，竞争对手的弱项在维修费用、折旧费用、财产税收、电力
·费用等费用支出大，而与之相应的另一表现可能是竞争对手拥有较高的自动化
程度或较高水平的流水线化的生产制造流程，其生产效率和质量较高。因此，
从战略角度进行成本核算是为了从战略角度设定和实现企业的目标成本。
(4)从现金流角度来考察生产制造流程、采购流程和产品的改变对企业
财务状况的长期影响和对企业价值的贡献程度。通过现金流人量与流出量的比
较，可以了解和确定企业战略规划成果在财务上的状况及价值，从而确定改变
的方向、规模、性质、水平、时间的起点及持续等内容。
可见，从战略的角度进行成本核算、控制采购流程，已经远远超出采购流
程本身，而涉及、深入到企业生产经营活动的相关环节。 |
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