“走开!别来烦我。”这是别克汽车分部——通用汽车公司下属的Buic¨
MotorDivision于1983年对迈克尔·普伦默莱(Michael&AoPlUlTlley)公司所
说的话。别克汽车分部以劣质零部件为由，停止了与1967年以来就成为通用
汽车公司软管和其他橡胶装置供应商的普伦默莱公司的交往。面对这一变故，
普伦默莱没有退却，而是发动了一场员工培训，和质量竞赛活动，并按照更符合
需求的标准努力重塑供应商的形象。这一活动使它在美国汽车零部件行业的排
名跃居前茅。今天，这个年销售额8 0万美元的公司已经拥有通用汽车公引
(GM)、克莱斯勒公司(Chrysler)以及尼桑公司(Nissan)授予的质量奖，并
且成为世界上获得福特汽车公司全面质量优秀奖的16位供应商之一。正如普
伦默莱公司的主席和首席执行官普伦默莱所说：  “这就是点滴潇洒，众多辛
苦，并目标坚定。”
    美国《商业周刊》  (BusinessWeek)请位于密歇根州东兰半的顾问ELMi
公司，从数据库中搜索那些曾经从底特律“三巨头”  中至少两家公司，同时
还从一家日本移居公司获得质量奖的汽车供应商。在找出的48家供应商中有
半数以上关籍单位隶属于诸如世界上最大的独立汽车零部件制造商Nipponden·：
s。公司之类的日本重量级公司。其余的绝大多数是一些主要的“参赛选手”

或其下属部门：Goodyear、Michelin、Dana公司的SpicerUniversal合资分公司。
不过，其中一小部分是些小公司。由此构成3组公司。初看，这3组公司没有
什么共同之处：地点和作业都不同。然而，这3组公司都有着共同的特征，即
都坚定不移地把精力集中在追求卓越上。他们认为：顾客是否满意几乎可以被
看作是质量高低的定义。道理听起来很简单，实际上却不是所有的制造商都能
把握。当他们开始向生产车间查看的时候，仍看不出究竟有多少错误正在溜出
门去。    ·
    20世纪80年代初，福特汽车公司坚决要求零部件制造商到统计过程控制
培训班去学习如何控制生产中的变动。培训使他们懂得如何读懂统计数字，并
据此作出适当的反应。零部件供应质量因此得到极大提高。例如，普伦默莱发
现负责测量软管的检验人员读不懂标尺。于是，1984年中期，公司开始给工
人开设各种培训班。从那时起，  已有65名以上的工人获得高等学校同等学历。
现在，新来的雇员可以得到14小时的岗前培训：10小时学习统计，4小时学
习解决问题的技术。曼彻斯特冲件公司规定，其雇员在任何学校，包括技术学
校、初级学院或密歇根大学等所修课程平均成绩在“C”以上的，由公司为其
支付学费和书杂费。现在，公司每80名雇员中就有10人在某处注册就读。担
任总裁和首席执行官的韦恩·汉密尔顿说：“我要看到我有50％的员工正在这
么做。”由于普伦默莱公司的雇员在监督质量方面的水平越来越高，公司的产
品质量得到了很大的提高。
’  正如汽车制造商所做的那样，零部件制造商也严厉地惩罚其供应商。曼彻
冲冲件公司在1985年有30家钢材供应商，如今只有5家。现在，它正在起
草更大的订单，要求提供更快的服务，例如为一种特殊的零件提供一种新的合
·金。普伦默莱公司则密切关注其供应商的表现，并邀请其中最佳的供应商参加